董立杰

随着互联网技术的飞速发展，经济一体化浪潮正席卷全球，“地球村”已初步形成，在合纵连横、生态式发展的大趋势下，因为信息的透明度越来越高，企业之间的竞争正日益加剧。技术的发展带来经营理念的更新，更带来管理方式的不断变革，如果说技术创新是生产力的发展，那么企业管理变革就是生产关系的改造。为了适应时代发展的需要，各种管理理论和实践都在积极地探索着更有效的组织方式和管理模式。尤其是制造业，精益生产方式已经被充分证明能够起到降本增效、增强企业竞争力的作用，但是大部分制造企业在推行精益生产的过程中并未实现“精”和“益”的目标。所以，企业家们正迫切需要一种新的管理理论，进行适应企业智能化发展、精益化生产的根本性管理变革，于是，组织内外部的流程再造和制度革新提上了日程，这就为流程型组织的产生、发展和积极实践奠定了基础。

流程型组织产生的驱动力来自于3个方面：第一是组织的外部环境变化，如市场环境、技术革新、客户的多样化需求等；第二是组织的内部运营需求，如机构臃肿、流程冗长、部门协调不畅、产效降低等；第三是管理理论的发展，如精细化生产、生态圈、流程再造等提供了强大的理论支持。

流程型组织的定义与特点

流程型组织是对传统的职能型组织的一种发展和优化，甚至是颠覆。职能型组织结构是以工作方法和技能分类作为部门划分的依据，通过将专业技能紧密联系、承担相同职能的业务活动及人员归类组合到一个部门内部，按工作职能来组织部门分工，设置相应的管理部门和管理职务，实行高度的专业化分工，即因事设部、因岗设人。但是在制造业推行精益生产的过程中，传统的职能型组织结构很快地就暴露出如项目直接负责人模糊、目标导向不明确、以客户为中心的思想不能贯彻、部门间以各自为中心协调困难等根本性的问题，尤其是无法消除管理中的浪费现象，正成为企业快速发展的瓶颈。这充分说明了一个道理，在规模庞大、产品品种复杂、生产技术发展迅速、外部环境充满变数的制造型企业中，职能型组织结构已经走到了历史的终点，而流程型组织正是为了解决这些问题而诞生。

流程型组织，顾名思义，就是以业务流程为核心的组织形式，如果想给流程型组织下一个确切的定义，我们必须弄清楚流程型组织的核心特点。

系统性。既然是以业务流程为核心，必然是以业务的整个价值流为导向，起于客户的需求，终于客户需求的实现，这就需要对流程进行系统化顶层设计和全局思考，否则就会导致流程的阻塞甚至中断，反而影响到业务效率。

整合性。整个业务流程是涉及企业内部原各职能部门的一切生产经营活动，将流程上各个业务活动进行整合，实现全员参与下的一体化业务推进。

全流程理念。以流程为导向，将所有的业务、管理活动都视为一个流程，实现组织模式按流程走向进行重组，将流程中涉及的下一个部门视为客户，以达到企业组织的简单化和高效化。

目标导向型。这就需要重新思考流程的目的，使各流程的方向和战略方向高度统一，企业管理的重点由内部作业方便转变为突出目标客户服务、重视企业的运营效率、强调流程的产出效果。

广泛授权的柔性组织。组织内部具有明确的工作程序，员工有明确的上下游工作关系，而非职级管理关系，打破了以部门为中心的工作壁垒，提高了工作效率。同时，明确的授权机制，使每位员工都能够参与公司决策，实现了组织的扁平化管理，压缩了管理成本，充分发挥出员工的主观能动性。此时，组织中原有职能部门的功能逐渐被弱化，原依存于各部门的内部资源得以释放，借助信息化平台，根据市场机会进行灵活的组建和解散，这正是柔性组织的典型特点，也是适配精益生产方式的组织形式。

信息化工具。在智能制造的大趋势下，数字化、智能化生产逐渐取代传统的自动化和半自动化生产，必须由配套的信息化工具作为支撑，实现信息的快速及时流动，提高工作效率。

综合以上6个特点，我们可以给出流程型组织较为明确的定义：流程型组织就是以系统化价值流整合理论为依据，以提高满足客户需求的效率和价值为目的，以信息化工具为支撑，减少浪费，降低成本，围绕业务流程为中心建立的扁平化柔性组织形态。

流程型组织架构

流程型组织只是减少了管理层级，但不是完全取消管理层级，各种业务活动必须存在决策、执行等层级划分，只是组织层级划分的方式围绕着流程展开。同样，改变职能型组织结构，并不是取消了组织职能，而是转变成了功能。流程型组织设计的基本原则就是业务决定流程、流程决定组织！

从流程的观点来看，企业的整体概貌是价值流，组成企业的元素是各个流程，而组成流程的元素就是节点，不同的节点对应着不同的作业；对应着流程的是功能，对应着作业的就是岗位。流程型组织首先是为企业的战略目标服务的，整合并集成组织内外各项资源和能力，提高各职能、各岗位的快速响应能力，实现高质量产品或服务的成本优势。所以流程型组织的组织构架，应该是系统化、全局化的，应充分考虑到组织的全部资源利用。它与战略目标架构、业务流程架构、组织制度构架和组织文化构架相互融合、相互影响，同时又相互制约。它们就围绕企业的战略使命构成了流程型组织的5大要素。战略目标作为组织中的主导要素，是组织生存的基本前提，是组织发展的方向；业务流程是组织的核心要素，是战略目标的实现路径，它将细分后的战略子目标和各种相关资源、活动连接到一起；组织制度是组织内各项活动的纲领性要素，是规范职能和岗位、保障流程结果实现、保证组织有效运作的约束力；组织文化是组织内的柔性约束，是组织精神和个体行为方式的统一体；组织架构是组织运作的主体和支柱，是前面4要素实现的载体。

流程型组织的实现路径

流程型组织的建立需要三步走，导入组织模型、流程的建立和执行、组织的持续改善。

为了便于全面理解流程型组织的导入步骤，我们先来简单做个分析。为什么要导入？为了更好地完成战略目标，所以首先需要确定战略目标。如何更好地实现目标？需要建立组织的核心竞争力，所以就要找到为组织创造核心竞争力的核心流程。怎样做才能让核心流程发挥最大作用？要逐步提高核心流程的运作效率，所以要对核心流程进行优化再造。谁来对流程负责？必须组建流程团队负责流程运转。如何让流程团队更加高效的工作？必须有相应的考核体系来激励团队成员。所以导入流程型组织的全过程应分为5步，确定战略目标、界定核心流程、改造优化流程、组建流程团队、完善考评体系。

确定战略目标。流程型组织以客户为导向、以流程为中心，客户满意就是目标。而流程就是实现目标的载体，所以在组织设计时必须遵循战略目标导向原则，首先确定战略目标，这是导入流程型组织的前提条件和建立流程的最大因素。

界定核心流程。界定核心流程首先要根据企业的价值流、价值链进行分析，因为核心流程一定是沿着价值流流动的。而界定标准可以参照4个维度来进行。一是核心业务维度。任何组织的业务活动都可分为核心业务和非核心业务两部分，对核心业务目标贡献较大的关键业务流程应视为组织的核心流程，而贡献很小甚至没有贡献的流程则为非核心流程。二是贯穿层次维度。对于企业中存在多条产品线，且业务线定位分别不大、多业务并重的，应该以流程的贯穿层次进行分类，凡是跨多业务线和支持部门的，均视为核心流程，单业务线内部流程视为非核心流程。三是未来战略维度。组织的战略定位会根据市场环境的变化而调整，而战略定位直接影响到流程的确定。四是客户关注维度。流程运行的最终目的是满足客户需求，实现战略目标。企业可以通过了解主要客户的关注点，确定核心指标。

改造优化流程。流程的优化主要包含2个方面，一是流程的更新再造，是对流程进行重新的再设计，对象包含了流程的4要素（输入、规则、资源和输出）；二是流程的逐渐规范，是对再造后的流程进行规则完善的过程，使之逐渐规范化、标准化。流程再造的方法主要有4种：优化顺序、合并活动、删除节点和智能化。

组建流程团队。流程团队分为2种形式：静态流程团队和动态流程团队。前者团队成员相对固定，一般配备长期流程管理专员，主要针对业务固定、规范化程度高、操作较复杂的流程；后者团队成员相对柔性配置，实行相对灵活性的用人机制，适用于变化较频繁、操作较简单、团队能力要求较低的流程。

完善考评体系。考评体系是对组织成员的价值评估，是进行奖惩的依据，是对输出业绩的认可，是指导员工养成流程习惯的行为标尺，是建立以客户为中心、以流程为中心的协作文化的基础。在流程型组织中，衡量管理的效率和管理水平的对象不是“事”，也不是“人”，而是“流程”，即衡量流程的运行状态和运行结果。所以组织必须调整绩效考评体系，由传统的基于结果的考评体系转变为基于流程的评价体系，可以对整个组织运行的有效性做出评价。流程型团队的考核体系要注意“重团队、轻个人”的原则，因为整个流程团队是承担共同责任的，是重视互相协同的集体。

流程型组织实行基于流程的考评体系有3个方面的重要原因：第一，流程型组织基于“效率保障结果”的理念，不仅关心结果输出，更关心流程的效率，而基于流程的考评体系恰恰包含了结果指标和过程效率指标，如速度、成本等；第二，基于流程的考评体系一定是和流程相关联的，一定有相应的流程来保证其实现，双方形成了一对一协调搭配的关系；第三点也是最重要的一点，基于流程的指标是可量化的，是一定可以在流程中测量到的，这是所有绩效考核最有说服力的特质。

设计基于流程的考评体系方法是：首先设置某一流程的输入端、输出端的关键参数，然后进行取样、计算和分析，最后设定衡量流程绩效的量化管理指标。这里我们可以将KPI定义为Key Process Indication，其指标设置要根据流程的分解进行KPI的分解。如可以将制造型企业的供应链流程KPI进行分解，将客户及时交货率分解为供应商及时交货率、物料齐套率、生产完成及时率和配送及时率等，分别对应供应链流程的采购、计划、生产、配送等子流程。

流程型组织既然是体系化的管理工具，它就不排除其他的组织结构形式，而是在体系框架下对各种合适的结构进行融合，将各种零散的流程和组织完整的统一起来。流程型组织不能解决企业所有问题，但可以成为解决所有问题的体系支撑，对制造业的精益管理工作可以起到提高效率、加强执行力、保障结果输出的重要作用，成为精细化生产的管理载体。