黎明，冶金企业管理专家、宝钢现代化工程建设和现代化管理的领导者。他先后领导指挥了攀钢、宝钢建设，创建具有中国特色的宝钢现代化管理模式，为宝钢技术引进、消化、吸收、创新，建设现代化宝钢，奠定了扎实的基础，作出了重要贡献。

黎明，1927年11月21日出生于天津市宁河县芦台镇。1946年8月考入北京市高级工业学校机械科学习。1948年12月参加革命，1949年6月加入中国共产党。1949年8月，入鞍钢动力部发电厂任见习技术员。从1951年5月起，分别在鞍钢机械处、大型厂和生产处工作。1960～1966年先后任鞍钢生产处副处长、生产办公室副主任，负责管理鞍钢全厂生产。

1968年初调往攀钢，任攀钢炼钢厂副厂长。1969年12月4日，中央确定攀钢1号高炉于1970年7月1日投产，黎明临危受命，大力调整施工顺序并负责攀钢开工准备。在他的周密组织下，克服重重困难，如期实现高炉投产。1973年起，被任命为攀钢“革命委员会”副主任、总工程师；“文化大革命”结束后，1980年4月任攀钢经理。攀钢是第一个全部使用国产设备冶炼钒钛磁铁矿的大型钢铁联合企业，在他的组织与参与下实现正常生产。他对攀钢管理体制进行大胆改革探索，为日后在宝钢推行现代化管理积累了经验。

1982年3月，黎明任冶金工业部副部长、党组副书记。1982年9月，在中共十二大当选为中央候补委员；1985年9月，在中国共产党全国代表会议被增选为中央委员；1987年在中共十三大、1992年在中共十四大继续当选为中央候补委员。

1983年9月14日起，黎明兼任上海宝山钢铁总厂工程指挥部总指挥、党委书记、总厂厂长，1994年任宝钢集团董事长，直至1998年离休。在他的指挥下，宝钢出色完成一、二、三期工程建设；在他的推动下，宝钢遵照邓小平“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”题词要求，成功走出了一条引进、消化、吸收、创新的企业科技现代化发展道路，开创了中国钢铁企业现代化建设的新局面。

黎明在职期间，还兼任中国金属学会理事长、中国工业协会副会长、中国企业管理协会副会长、中国集团公司促进会会长、中国企业文化研究会副会长等社会职务。

实现大高炉冶炼钒钛磁铁矿和雾化提钒的推动者

（1）    攀钢大高炉冶炼钒钛磁铁矿

攀枝花钒钛磁铁矿属高钛型多元素共生矿，用高炉冶炼，炉渣中二氧化钛含量达27%～30%。此前国外已经过100多年实验研究，认为炉渣中二氧化钛含量超过16%就无法用普通高炉冶炼。面对这个世界范围的难题，冶金工业部组织了108人试验组攻关，初步找到了冶炼钒钛磁铁矿的规律，为攀钢建厂提供了设计依据。1970年，钒钛磁铁矿开始在攀钢大型高炉上冶炼，当时炉缸经常出现堆积，渣铁难分离，粘罐与泡沫渣严重等现象，生产极不正常，被迫周期性用普通矿洗炉，休风率高达24.15%，高炉利用系数仅为0.482吨/（立方米·天）。为扭转这一被动局面，1973年，根据攀钢的具体情况首先对国产设备特别是动力设备进行攻关，在设备正常运行后针对仍存在高炉粘渣和泡沫渣的顽疾，最后确定配料中加入20%的普通富矿,在渣中二氧化钛含量降到23%以下后,对高炉实行双排大风量鼓风,多年未解决的高炉粘渣和泡沫渣现象基本消失了。但由于加普通富矿后铁水中钒含量下降,又导致提钒不能正常进行，为此,黎明对攻关人员提出“配加普通富矿铁水钒含量不得低于0.33 %”的要求。在黎明支持下,经过工程技术人员不断试验探索,终于使高炉铁水中的钒含量增加到符合提钒要求的水平。1979年，攀枝花高钛型钒钛磁铁矿冶炼技术获国家科学技术委员会授予的国家发明一等奖，方毅同志亲自签署发明证书。

（2）    攀钢雾化提钒技术

钒是国防工业用的重要战略物资。我国钒资源丰富,占世界钒总储量的34.7 %。但攀钢投产前，我国每年生产的钒渣不足万吨，远远不能满足国内市场需要，只能以高昂的代价进口钒铁。为了充分利用钒资源, 1968年，攀钢成立提钒科研小组。在黎明推动下, 借鉴首钢、西昌410厂提钒试验的经验,土法上马,建起我国第一座简易雾化提钒工业试验装置，雾化能力为60吨/小时。1971年，攀钢吹炼出第一炉钒渣，在此基础上， 冶金工业部同意在攀钢建设提钒车间。1979年，提钒车间正式交付炼钢厂。攀钢年产钒渣达3万多吨，不仅满足了国内需要，而且出口。

宝钢现代化工程建设的指挥者

宝钢1978年筹建动工，经历了抢建、停缓建、续建的风风雨雨，到1983年黎明接任总指挥时，目标已经明确：整个工程拆分为一、二期，一期工程要求1985年9月投产。

当时，摆在总指挥面前有三大难题：第一、中国冶金建设史上从来没有干过如此大规模的现代化建设，宝钢能否按期一次投产成功？第二、宝钢全套引进的现代化装备，能不能高质量建成投产？第三、能否实现国家要求宝钢节约预算投资1.9亿元的目标？

（1）    提出并实施以工程总进度为中心的网络管理

黎明到宝钢后，第一件事就是深入工地调查研究。当时，各施工单位都表示可以提前完成任务，但黎明通过实地考察和仔细计算，发现整个工程各施工单位都有不同程度的拖期。原来，各施工单位按惯例都根据完成投资计算工期，投资过半，完成任务也应过半，但实际情况并非如此。经过计划处认真核算，黎明果断地根据整个工程严重脱期3个月的实情要求相应增加施工力量，把实际情况在宝钢报纸上刊登，并提出以工程总进度为中心的网络管理。按照新的管理方法，设计、施工、设备制造、生产准备四个方面所涉及的所有工作，包括辅助配套工程的工作，都必须围绕工程总进度制订各自的进度计划，确保总进度全面实现。在建设中，宝钢逐步形成了 “全系统规划、全目标控制、全程序组织、全方位指挥、全功能协调和全责任承担”的现代化管理模式。在黎明的指挥下，宝钢还摸索出一套设计单位、设备制造单位、施工单位、生产单位通力协作的“四结合”管理方法，确保了宝钢一期工程30个一级项目、234个二级项目、1152个三级项目，全部按1985年9月15日1号高炉点火为目标排定日进度计划建成投产。通过推行投资包干，一期工程竣工决算共节约2.3亿元。一期工程质量优良率达到96.7%，1986年，整个一期工程获国家优质工程金质奖。

紧接着进行的二期工程建设也全部按计划于1991年6月完成；二期工程质量优良率达到98.4%，冷轧、热轧、连铸工程均获国家优质工程金质奖；二期节余投资2.5亿元。

（2）    自筹资金，自主创新，建设三期工程

国家投资300亿元，建成年产671万吨钢的一、二期工程，对此黎明并不满足，他认为世界级钢铁企业的合理规模应该在1000万吨以上，国家每年需要大量进口电工钢、汽车板、镀锡板等钢材，为了满足国内发展需求，为了全面赶超世界先进水平，宝钢应该在一、二期基础上建设三期。但是，三期工程上马困难重重：首先，国家不可能再投资，宝钢能否筹措足够的资金？第二，新建项目现代化程度更高，三期能不能达到国际先进水平？第三，在一、二期引进基础上，能不能以我国为主，由国内为主自己设计、制造？

宝钢提出干三期，由于种种原因，一些人表示反对和怀疑，宝钢也有人不理解，“宝钢小日子蛮好过，为什么还要折腾？”。黎明一方面顶住压力，争取各方理解和支持，另一方面积极筹备，仔细策划，埋头实干。1991年1月1日，宝钢1号高炉异地大修动工，标志着由宝钢自筹资金的三期工程拉开序幕。1993年12月23日，在国家计委等有关方面的大力支持下，三期工程正式开始分批建设，至2000年6月全部建成投产。2001年5月，国务院在宝钢召开现场会，宣告决算投资525亿元（概算投资624亿元），年产325万吨铁、429万吨钢、291万吨材的三期建设如期完成。国务院副总理吴邦国在会上说：与一、二期相比，三期资金主要由企业自筹；工程设备国产化水平高；产品技术含量高、附加值大。此时，已经离休的黎明欣慰地看到心中的蓝图终于变成了现实。

宝钢现代化管理的领导者

在宝钢之前，中国企业还没有一套成熟的现代化管理模式。宝钢曾经按照日本模式设计了一套管理办法，但在实践中行不通，只好又退了回来。到黎明接管时，面对前所未有的现代化生产，实行什么样的管理方式，必须作出回答。有人强调，中国情况特殊，还是老办法管用。黎明坚持认为，现代化技术装备必须有与之相适应的现代化管理，如果没有，不仅不能有效组织生产，而且会使企业陷入困境。他在宝钢进行了大胆实践和探索。

(1)   引进技术装备，同时引进管理

黎明根据生产主线设备大型化、连续化、自动化的特点，抛弃了分级管理、分散经营的陈旧管理模式，借鉴日本经验，开创了“集中一贯管理”的新模式。“集中一贯管理”就是集中指挥，统一经营，管理权和业务集中在公司，由公司授权职能部门分工负责，从头管到尾，服务到现场。与此相配套的是引进“以作业长制为中心，以标准化作业为准绳，以设备点检定修制为重点，以计划值为目标，以自主管理为基础”的基层基础管理模式。

(2)   推行专业化分工，社会化协作

黎明借鉴发达国家企业管理经验，在宝钢推行专业化分工，社会化协作。凡是能由社会办的事，宝钢坚决不办，宝钢建设初期医院、学校、商店等建成后交社会承担，尚无法推向社会的事，就自己营造一个社会服务系统，例如生活后勤，黎明决定在宝钢设立经营的开发总公司，统一把通勤、绿化、饮食、环卫等一系列服务承担起来。凡是可以搞社会协作的，坚决实行专业化协作，例如备品备件，国内企业一般都自己搞庞大的机修厂，宝钢利用社会力量成立“设备与备件联合研制供应中心”，对其成员单位实行优胜劣汰制，由最初37家发展到90多家，不仅确保了设备与备件的质量和供应，而且控制了费用。

(3)   精干主体，分离辅助，提高劳动生产率

为避免企业出现机构庞大、臃肿，人浮于事的现象，黎明提出，宝钢必须精干主体，分离辅助，劳动生产率要达到世界先进水平。

为了精干主体，黎明规定：机构不重叠，业务不重复。一件事只能由一家单位承担，不能各家都管，或各家都不管。一项业务只能由一个层面管理，下面能够完成的，权力下放，上面不设机构；下面不能管的，一律由上面统一管起来，下面的机构撤销。例如劳动工资、生产计划、物资供应、产品销售、安全保卫、教育培训等各项管理业务都由总部专业化统一管理，生产厂一律不设科室，并将烧结、炼焦划给炼铁厂，煤化工脱离钢铁企业独立经营。

为了解决全厂吃钢铁“大锅饭”问题，黎明决定辅助单位与钢铁主体分离，“分灶吃饭”。检修、检测、采购、贸易、化工、生活后勤、教育培训、工程技术、钢材深加工等，为主体服务，但独立运作。

宝钢提出减员的那一年，社会上还没有这个概念。国家批准宝钢的设计定员是4万人，一期工程投产后，职工已达到3万，黎明果断决定不再进人。从1988年开始，他顶住各种压力，在国有企业中率先实施减员增效，每年减定员10％。产量年年增加，定员年年减少，到二期工程投产、达标后，宝钢年实物劳动生产率达到650吨，超过发达国家年平均500吨水平。三期投产后，劳动生产率进一步提高，目前已经达到年人均产钢1100吨。

黎明还在宝钢内部推行劳动工资改革，取消八级工资制，实行岗效工资，实行按岗定资和工龄补贴，并以减员10％为前提，在全国率先实行了“五天工作制”。

(4)   坚持可持续发展，建设绿色宝钢

在宝钢现代化管理中，黎明十分重视资源综合利用，节能降耗。为解决高炉煤气放散问题，黎明敢于承担风险，安排与国外合作开发，在宝钢建成世界第一台以全高炉煤气作燃料的150兆瓦燃气－蒸汽联合循环热电装置，为有效利用副产煤气开辟了新途径。黎明亲自管环保，抓绿化，宝钢的绿化覆盖率高达40％，被有关部门鉴定为“生态园林工厂”。1998年，宝钢在全行业率先获得ISO 14001环境管理体系的认证。

中国冶金科技现代化的推进者

1984年2月15日，中国改革开放总设计师邓小平来宝钢视察。邓小平在听取黎明汇报后挥毫题词：“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。”在黎明的领导下，宝钢按照邓小平题词要求，成功走出了一条“引进、消化、跟踪、创新”的企业科技现代化发展道路。

（1）消化引进技术，缩短与世界的差距

建设宝钢之前，中国冶金科技落后世界先进水平20多年。黎明要求全体宝钢人老老实实向外国专家学习。宝钢人通过学习，很快就消化、吸收了引进技术，宝钢一期工程投产以后，设备运转正常，生产稳定增长。投产后的第一年（1986年），25项考核指标全部达到设计水平；第二年，生铁、钢、钢坯的产量全面达到设计能力；第三年，生铁、钢、钢坯的产量全面超过设计能力的10％以上。

一、二期工程转入正常生产后，黎明及时提出各项技术经济指标与国际先进水平“对标”的要求。宝钢一期工程高炉系统是从日本新日铁整套引进的，通过消化、吸收、对标，二期工程高炉系统基本由国内设计制造，而且各项主要技术经济指标赶上和超过了新日铁，其中大型高炉吨铁喷煤量为260千克，达到了世界领先水平。

为了缩短与国外产品的差距，黎明决定拿出10％的产品出口到日本、韩国等发达国家，目的是为了让国外挑剔的用户提意见，与世界先进企业同台竞争找差距。一次，宝钢出口到日本的产品用户提出质量异议，理由是不符合使用要求。宝钢说，我们是按照国际标准生产的。用户说，同样规格产品为什么用日本的、韩国的可以，用宝钢的却不行？原来，日本、韩国的实物质量比一般的国际标准高得多。黎明说，以往的“国家标准”、“国际标准”、“金牌”、“银牌”都不能算数，宝钢必须与国外实物质量“对标”，按照“用户满意”要求制订企业内控标准，不能满足用户需要的产品就是不合格产品。为了满足不同用户的需要，黎明要求宝钢产品按“标准+α”（宝钢内控标准＋不同用户需求）生产，由此大大促进宝钢对产品技术质量的研究和提高。黎明经常强调：国家建设宝钢不是为了生产“大路货”，生产“大路货”不需要投资300亿元。宝钢必须生产国家急需的、国内其他企业难以生产的、可以替代进口并可供出口的、能与世界先进企业产品媲美的高难度、高附加值产品。

为了替代进口产品，宝钢二期冷轧工程刚投产，黎明就要求试验生产O5板（汽车板），其实当时宝钢并不具备该产品生产条件，经勉强试验成功后成材率很低，冷轧厂不愿多生产，用户也因为不满意而停止订货。黎明得知后立即提出严厉批评，认为“这是宝钢投产以来最大的事故”，要求登报批评，并向用户赔礼道歉，同时组织全厂讨论反思，举一反三。很快，经过全厂转变观念，组织科技人员全力攻关生产，不仅夺回了市场，而且直接促进了宝钢汽车板的研究开发。

为了满足国内油气输送工程需求，1991年黎明要求宝钢自主研究X系列管线钢。此产品国外已经有半个多世纪生产史，且X80已大量应用。宝钢从X52干起，在宝钢不能生产时，X52进口管线钢报价每吨800多美元，宝钢研究开发成功并能批量生产后，外商迅速降价，X70才每吨300多美元。宝钢与国外顶尖产品同台竞争，既让用户得益，给国家节省了大量外汇，又大大提高了冶金科技水平。现在，宝钢不仅能大量生产X65、X70、X80，而且已经开发X100、X120管线钢。

黎明认为，宝钢花钱引进技术，目的是提高国内设计制造能力，因此他规定：宝钢不准重复引进。宝钢第一座4000立方米高炉的装备为全套引进，第二座就基本为国产，第三座已达到世界先进水平。宝钢一期工程以外商为主，设备主要从日本和德国成套引进,国内制造设备率仅占12%；二期工程由于吸收了一期工程引进的技术，2号高炉、烧结、焦化及辅助部分的设计以国内为主（2号高炉技术成果被列入1992年“全国十大科技成就”），国产设备率占88％；冷轧、热轧、连铸主要与德国和日本企业合作设计、制造，其中国产设备率占43.5％；三期工程的总体规划和总体设计都由国内承担，共采用新技术、新工艺、新装备243 项，其中由国内自行开发创新的53 项、国内外合作开发研究的28 项、引进的162 项，属世界领先水平的158项，国产设备率占80.05％。

（2）建立技术中心，赶超世界先进水平

黎明对宝钢的定位不是国内第一，而是世界一流。宝钢二期投产后，国内钢材市场热销，宝钢产品更是供不应求，宝钢人自我感觉很好，但是黎明有危机感。一次，有位基层领导向黎明汇报，说某项生产技术指标在国内排名第一，没想到遭受黎明的严厉批评：“你们没有资格与国内比！宝钢投资300亿元，在国内领先理所当然。什么时候达到了世界先进水平，才有资格受表扬。”为了盯住世界最先进水平，黎明规定各生产厂厂长只管三件事：带队伍；完成任务；跟踪世界先进水平。在宝钢，黎明要求每个生产厂厂长都对世界同行先进水平了如指掌，并有详细的“对标”赶超计划。

1995年是宝钢投产10周年，宝钢产品质量和各项主要技术指标已经达到或接近世界一流水平，但是黎明并不满足。他认为如果10年前，宝钢靠引进、消化世界先进技术领先，那么10年后，宝钢只能靠自主创新领先。宝钢要赶超世界最先进水平，真正成为世界一流企业，必须组建强有力的、国家级的、超一流科研机构。在黎明的领导下，1995年宝钢“不惜重金”购置了世界先进的科研设备，并以“礼贤下士”的精神聘请、吸收高层次的科研专家，同时还注意吸收一批有才华的青年科研人员，组建了宝钢技术中心。黎明强调：技术中心不是现场救火队，不是一个普通的科研所，而是新技术的开拓者，要有战略眼光，目标是找准科研主攻方向，有所突破。为了鼓励重大创新，黎明表示，要给科研人员创造良好的工作条件，允许几年不出成果，甚至允许失败。研究重点是突破那些花钱买不来的技术和产品。经过10多年努力，2006年宝钢高等级汽车板研究项目荣获国家科技进步奖一等奖，2008年靠自主集成创新，建成了代表国家钢铁制造水平的取向硅钢，并实现了稳定批量生产。

对科技工作，黎明有许多创见。他主张宝钢与社会科研单位、大学合作，利用社会力量共同研究开发，所获利益共享。他主张生产一代，试制一代，储存（预研）一代，并主张允许科研探索失败，失败也有功劳。他提出，科研为用户服务 要“先期介入”（介入用户的产品开发），搞“产销研一体化”。黎明的许多主张至今还在指导和影响着宝钢的科研工作。

（3）    重视科技人才培养，扶持年轻一代成长

黎明认为，宝钢发展关键在人，人才培养是宝钢的希望。黎明看人才不光看学历，更讲求真才实学。宝钢有一个故事：一期工程投产后有一套引进的单体设备调试不好，外国更换专家多次调试仍无能为力。这时外国专家发现宝钢有位科技人员很能干，决定支付外汇，聘请他调试。调试成功后，这位科技人员不拿外汇，但提出能不能提升为高级工程师？有关部门说不行，因为政策不允许。黎明说，国家政策不允许，宝钢就自己承认为“内部高工”，只要不离开宝钢，享受一切高工待遇。宝钢这一政策也调动了一大批年轻工程技术人员的积极性。

黎明身为领导，却有许多从事科技工作的朋友。他十分尊重科技人员的意见，关心科技人才的成长。曾乐是焊接专家，1989年被评为“上海市劳动模范”、“上海市十大科技精英”，1990年被授予全国“五一”劳动奖章，曾乐自强不息的精神令人感动。黎明决定推出曾乐事迹，1990年12月挥毫题词：“学习曾乐同志热爱社会主义祖国，自尊自信，自强不息”，在宝钢大力宣传、培育曾乐式的科技工作者。1993年，宝钢将一套三室一厅新住房奖给曾乐。1996年2月5日曾乐因病去世后，冶金工业部做出进一步开展向曾乐学习的决定，宝钢还为曾乐塑像。

1990年以后，宝钢出现了人才“青黄不接”的局面，老一代大学生退休了，年轻一代上不去。黎明提出，要反对论资排辈，下决心重点培养、大胆起用一大批1982年以后毕业的大学生。在黎明的推动下，宝钢不拘一格培养优秀年轻人，如今这批1982年以后毕业的大学生已成为宝钢科技、管理的骨干，其中许多人已成长为支撑宝钢的栋梁。

（徐宪民  秦文明   钱自强） 

简  历

1927年11月21日  出生于天津市宁河县芦台镇。

1946～1949年   在北京市高级工业学校学习。

1949～1952年   任鞍钢动力部发电厂见习技术员；鞍钢机械处技术员。

1952～1953年   任鞍钢机械处工程队副队长；机修总厂人事科副科长。

1953～1956年   任鞍钢大型厂生产科副科长、工程师、值班主任。

1956～1960年   在鞍山钢铁学院轧钢专业学习；任鞍钢生产处科长、经理室秘书。

1960年～1968年   鞍钢生产处任副处长、生产办公室任副主任。

1968年初～1973年1月  任攀钢炼钢厂筹备组负责人、炼钢厂厂长。

1973年1月～1978年10月  任攀钢公司副主任。

1973年9月～1978年9月   任攀钢公司副总工程师。

1978年10月～1982年4月  任攀钢公司副总经理、总工程师。

1980年4月～1982年4月  任攀钢公司党委副书记、经理。

1982～1983年   任冶金工业部副部长。

1982年  在中共十二大当选为中央候补委员。

1983～1994年  任冶金工业部副部长、党组副书记；上海宝山钢铁总厂工程指挥部总指挥、党委书记、总厂厂长。

1985年9月  在“中国共产党全国代表会议”上被增选为中央委员。

1987年  中共十三大当选中央候补委员。

1992年  中共十四大当选中央候补委员。

1994～1998年  任宝山钢铁集团董事长，宝钢工程指挥部总指挥。

 

 主 要 论 著

1 黎明.钢对社会主义企业的再认识再改造. 冶金管理，1988（1）.

2黎明.宝钢十年建设的主要经验和教训. 冶金管理，1988（4）.

3 黎明.钢铁工业发展道路若干问题思考.冶金管理，1990（10）.

4黎明.创世界第一流效率， 办世界第一流企业. 冶金管理， 1991（12）.

5 黎明. 钢铁工业更好更快发展的十个问题. 冶金管理，1992（10）.

6 黎明. 冶金企业提高效率的几个问题. 冶金管理， 1993(3).

7 黎明.抓好管理 适应市场. 求是， 1995（14）.

8黎明.宝钢的改革和发展. 北京：中共中央党校出版社， 1995.

9. 黎明. 宝钢发展战略设想.北京：中共中央党校出版社， 1995.

10. 黎明.文化创新与宝钢发展. 人民日报， 1996-04-18.

11黎明．国际竞争与宝钢发展. 上海党史党建， 1996（1）.

12黎明．为用户服务是为人民服务的具体表现.宝钢CS战略.上海：文汇出版社， 1998.

13黎明．宝钢工程管理的理论与方法.用辩证唯物论和系统科学管理宝钢工程.北京： 冶金工业出版社， 1992.

14黎明．宝钢对社会主义市场经济的认识. 科技与管理， 1999（1）.

15黎明.关于宝钢发展的思考. 冶金管理， 2000(10).

16色色素黎明. 对宝钢三期工程有关问题的补充说明. 冶金管理，2001（6）.

17黎明.我对宝钢三期工程几个问题的回忆. 冶金管理，2001（5）.

18黎明.也谈薄板坯连铸连轧. 冶金管理， 2001(1).